财务预算的小诀窍
1、预算是基于过程控制的管理，企业效益全靠对经营过程资源投入的控制。
2、预算以业务过程及其控制为核心，这与传统预算有本质的区别。
3、现代预算管理控制更强调预算的动态性和组织目标的相关性。
4、人——尤其是作为中坚力量的经理层——是决定企业预算能否成功实施的关键。
5、资源决定目标，反之不成立。
6、企业面临的机会有两个边界：绝对性和相对性。绝对性是指任何企业都无法左右的外部环境，如系统性风险；相对性指由于企业管理技术不同、资源配置优劣，导致的不同经营结果。
7、资源对一个企业而言，永远是有限的！不同企业间的差距就在于资源的优化组合方式及其程度。
8、预算目标的合理性由实现路径（目标拆分）决定：路径存在，目标存在；路径合理，目标合理。
9、战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础。
10、切忌制定目标时闭门造车，目标确定后却大鸣大放、各行其是。
11、财务机构在预算编制过程中的角色重点在于组织和平衡，而非一味削减预算的“刀斧手”。
12、真正的企业利益保证是以“企业目标实现和投入产出最优”为唯一衡量标准，这是专业财务人员必须在观念上解决的大问题！
13、预算的刚性原则不是机械的，若确定能证明市场有产出机会，必须以灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算编制的缺失。
14、组织目标从设定开始，就是一个不断修正和适应的过程。在确定阶段，以资源能力来调整目标；在实施阶段，以调整资源投入方式来动态地适应市场（未必调整目标本身）。
15、预算的重点在于过程控制，不仅意味着对投入必要性的过滤，同时也表明对业务活动实施过程中“变异因素”的关注——对相关资源配置作出快速反应。
16、实现预算目标的三个关键要素：资源、路径结构、控制。控制的作用是在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预。
17、实现预算目标的组织路径：凡事有人做，合适的人做合适的事。
18、实现预算目标的信息路径：以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。
19、传统预算管理的不解之难：财务部门如何审查并批准预算增加的要求？正解：增加预算的必要性，由业务部门负责审查，业务部门对预算调整申请作出证明。
20、花钱比挣钱重要！（投入即“花钱”）。
21、企业预算的基础是业务活动，不是会计，不是数据。
22、预算是动态的，不是静止的；是活动，不是文本。
23、预算编制的语言分两类：一是业务语言预算；二是会计语言预算。
24、预算编制要以业务预算反映各分解、支撑目标的业务活动对资源的需求；以会计语言抽象业务预算形成企业预算。
25、预算执行要根据市场对业务活动的影响，动态调整业务活动的资源需求。
26、以变动的市场和业务来调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。
27、预算可以变，可以超，这是绝对的规则。
28、如何判断预算变动的必要性和合理性？答案：按需。
29、业务部门的要求不全是需求；领导的意志不是需求；需求必须能够被证明。
30、对资源的预算控制，并非简单地就资源,控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字。
31、不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相是什么。
32、不该投入的，一分不投入；该投入的，要根据财务计划督促业务部门投。
33、预算分两个层次：企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言（抽象、综合反映整个组织的投入）、基于业务需求的无约束语言（解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求）。
34、预算控制不是压制；投入为产出所必需，投入必须有产出。
35、判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。
36、最好的预算不是投入最小的预算，而是产出接近100%，投入达到预算数的95-98%。
37、预算控制的规则：
全面控制规则。即一切投入必须有预算，不能有“预算外”的说法。
事前控制规则。所有进入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。
重要性控制规则。即分类控制、抓大放小（20/80规则）
38、资源是公司的，不是部门的；部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。
39、编制的预算不是资源投入的唯一理由和依据。
40、传统预算终于编制；书本和实践，强调的都是如何编制预算......应该摒弃这种做法！
41、编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求，并付诸实施，资源才开始真正投入并配置。
42、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。
43、衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而是看能否介入业务活动，并对业务的资源投入拥有否决权。
44、预算对业务活动介入的形式：
在业务执行前修正审核编制的预算；
在业务执行中控制投入产出的效用；
在业务执行后评价预算的价值目标。
45、预算批准的4项规则：
资源使用者与资源使用批准者相分离；
分权逐级批准；
谁使用，谁提出申请；
审批者按规定权限进行审批或审核。
46、预算编制的规则：
目标引导规则；
谁花钱、谁做事、谁编预算——业务部门的预算不应当、也不可能由财务部门一手包办；
财务部门的责任：组织、检验和平衡预算编制工作的过程和结果；
逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制；所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具体、与业务直接相关；预算项目的表格固然重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程——消除无效预算。
47、企业预算的柔性规则：适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。
48、预算调整的规则：
调整必然性规则：市场变动是必然的；
预算调整既是数字调整，更是行为调整。
49、预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，分管领导负责预算日常控制；违反预算控制不是与财务部门对立，而是违反公司运营规则！
50、预算编制的起点是企业的目标，预算的约束也源于企业的目标。
财务预算编制的六大方法：
一、固定预算
固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说，预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。显然，以未来固定不变的业务水平所编制的预算赖以生存的前提条件，必须是预计业务量与实际业务量相一致（或相差很小），才比较适合。
固定预算的缺点：一是过于呆板，能以事先确定的某一个业务量水平为编制预算的基础；二是可比性差，当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。
二、弹性预算
弹性预算是按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各种业务量的情况下所应支的费用水平。在编制预算时，变动成本随业务量的变动而予以增减，固定成本则在相关的业务量范围内稳定不变。分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应企业在预算期内任何生产经营水平的预算。由于这种预算是随着业务量的变动作机动调整，适用面广，具有弹性，故称为弹性预算或变动预算。
弹性预算的优点：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
三、增量预算
增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有费用项目而编制预算的方法。增量预算方法比较简单，但它是以过去的水平为基础实际上就是承认过去是合理的，无需改进。因为不加分析地保留或接受原有的成本项目，可能使原来不合理的费用继续开支，而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
四、零基预算
零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零点为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。
零基预算的优点是不受现有条条框框限制，对一切费用都以零为出发点，这样不仅能压缩资金开支，而且能切实做到把有限的资金，用在最需要的地方，从而调动各部门人员的积极性和创造性，量力而行，合理使用资金，提高效益。
零基预算的工作量较大，编制预算需要较长的时间。为了克服这一不足，不需要每年都按零基预算的方法编制预算，只需每隔几年按此方法编制一次预算。
五、定期预算
定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。其缺点在于：第一，盲目性。因为定期预算多在其执行年度开始前两三个月进行，难以预测预算期后期情况，特别是在多变的市场下，许多数据资料只能估计，具有盲目性。第二，不变性。预算执行中，许多不测因素会妨碍预算的指导功能，甚至使之失去作用，而预算在实施过程中又往往不能进行调整。第三，间断性。预算的连续性差，定期预算只考虑一个会计年度的经营活动，即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期，对下一个会计年度很少考虑形成人为的预算间断。
六、滚动预算
滚动预算，又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为12个月的一种预算方法。其特点在于将预算期与会计年度挂钩，始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下1个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

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